知识源于沉淀 如果要我投票选出最好的互联网平台，我会选steam，中文叫Steam平台。
其实我不喜欢玩游戏，也不想通过steam玩游戏，也不怎么喜欢steam的老板，主要是因为它真的很值得赞。
第一次听说Steam，只知道是个初中生玩游戏的游戏店，和我印象中的其他软件商店没什么区别。
我还是要举报游戏收费害了学生的学习，浪费了家长的血汗钱。经过几次报道，我发现了steam背后的真相，尤其是当我知道了《半条命》这个游戏的故事之后。
厉害，真的厉害！
一个不玩游戏的人写一个游戏平台。我只能有一个角度，就是这个平台的创业故事。
这个创业故事的思路非常清晰，聚焦目标用户，完成“极致”的用户服务。
这个创业故事没有大的推广，没有大的投入，没有华丽的常青藤创业团队，很普通。但是，群星闪耀如特斯拉的马斯克，没有steam的深度，即使有20亿脸书，也没有steam的用户粘度。
steam平台的创业故事有三条线，一条是半条命游戏空的诞生，一条是Steam平台的孤独创造，一条是如何挖掘空男人钱包的提升。
古怪、哈佛辍学生、微软裸辞、任性烧钱、咸鱼翻身、老司机、剁手等创业故事一应俱全。
在Steam面前，苹果的App Store，谷歌的Google Play，甚至腾讯的WeGame都不得不叫它“爸爸”！时至今日，Steam用户已经遍布全球，甚至南极都有他们的玩家！
这三条线的交织，再加上创始人超强的公关强度，使得steam平台的创业故事非常极致，富有韧性，让用户的体验保持持久的热情。
所有创业故事的相同开头，Steam的公司，命名valve，叫做打开思想的阀门。
创始人一直有自己独立的思想。
加布·纽维尔，美国人，个人IP: G胖。
决定从哈佛退学。
1982年，当时20岁的G庞做了一个决定——他从世界上最好的大学哈佛大学退学！
几乎所有人都认为这个男孩疯了。从小沉迷游戏，身体不好几乎失明。被哈佛录取是一个奇迹。如果你是别人，当然要好好学习，天天向上。
退学后，我决定去微软。
去微软做程序员。
到目前为止，G庞认为退学是明智的。“我在微软三个月学到的东西比我在哈佛三年学到的还多。”
当时微软也给了G高薪。工作13年，他攒了几百万——按20年前的价格，至少等于现在的1000万。
g胖一直认为游戏是他的“事业”。
于是在1996年，他离开了微软，开始创业，做游戏。当他提出离开时，比尔·盖茨亲自留下来了。如果是其他人的话，应该会很诚实。
结果他忽略了高薪和比尔盖茨的挽留。
g庞(G Pang)给自己的公司取名——Valve，美国游戏开发商、网络出版公司Villefort的联合创始人兼董事总经理。内涵是:打开思维的阀门。
在公司的宣传中随处可见阀门。隔着屏幕，能感觉到生锈金属的味道。
这最多是G的自我满足，时尚品味不是steam的发财之道。
但是，从品牌管理的角度来看，消费者要么爱它，要么恨它。奶奶绝对不可能不伤害叔叔，不爱她，没有感觉。G胖天才一开始就做到了，而且是对的。
第一条线，招对人，躲开大企业病，开发出第一款游戏《半条命》。
半条命的出道是一个传奇。
开发时间比普通游戏长得多，也正是因为资金雄厚，没有发行商的压力，才让公司完美。
结果游戏以超强的AI、出色的剧本、精美的画面、有趣的多人连线模式赢得了玩家的认可，在商业和评论上都大获成功。
为什么会成功？
不仅仅是半条命的画面很优秀，感觉一流，更重要的是当时的FPS游戏基本都是持枪突进，最多加几个过场动画，就结束了。
而《半条命》其实可以像电影一样，剧情实时发生，代入感超强！
从来没有人体验过这样的游戏！
这个游戏的开发者应该都是著名公司的成员吧？
在G胖招聘的第一批员工中，有教师、送餐员、饼干店老板、牙医…甚至街头歌手。
除了G胖没人知道招人的原因——也许他自己也说不清。简而言之，新成立的Valve在别人眼里就是一群“乌合之众”组成的公司。
几乎没有人看好他们，却万万没想到这群“乌合之众”竞争特别激烈！
为什么？
其实这群人的共性其实很明显:
都是能从C端用户口袋里掏出真金白银的面人。g胖绝对不是找“背对用户，脸对领导”的人。
我们先来看看普通公司的管理模式:
发布招聘信息，接收简历，面试，录用，金字塔组织结构的分工授权，流程再造，绩效考核。
这样的管理会产生“管理上的双杀效应”。
一个“杀”就是员工不能动，被企业自己消耗。因为企业越做越大，分工极其精细，每个人都成为企业的一部分，对自己的行为负责，不再对企业的经营成果负责。
在这方面，典型的数据表现是人力资源效率(简称“人效”)的下降，如人工成本回报率、人工成本投入比、人均毛利等指标的下降。
第二，“杀”是指企业创新能力弱，被外部环境杀死。由于企业分工极其精细，每个员工关心的都是自己的行动是否完成。大家习惯用行动换绩效指标(KPI)，用指标换工资。
甚至在绩效考核不够细致的情况下，员工为了得到更好的评价，还会讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。
g胖的招聘方式是这样的——
有一个大学老师，在讲课中用游戏做例子。g胖觉得佩服，得到了学生，表白了！
一个经济学家发表了一篇论文，G庞看了觉得不错，赢得了读者，也表白了！
只要能面对面获得C端用户，G胖就会被招进公司。整个组织只有一个目标，就是摆脱用户。
g胖做到了这一点，十三年的微软工作经验起到了作用，就是避免了大企业的病。
什么是大企业病？
隔热、部门壁垒和官僚作风。
目前大多数企业采用的组织模式是科层制或马克斯·韦伯提出的科层制，也叫金字塔组织。这种组织模式非常清晰:
一是通过横向分工形成不同的功能线；
第二，通过垂直授权，每一级都有足够的责权利，这样才能形成有序的合作体系。
但是这种协作系统会形成两个重要问题:
问题1:是横向分工形成的部门墙。部门之间、团队之间、个人之间总会有合作，不可避免地会有一些“交叉责任”，所以很难界定应该由谁来做。
大家也会遵循“判例法惯例”，谁第一次做，谁就代表谁主张这个责任。否则，人们会说:“你上次就这样做了。这次为什么不做了？”
所以，面对职责重叠，大家最好的战略选择是各退一步，中间形成“部门墙”。
问题2:是垂直授权形成的保温层。也就是上下级关于责、权、利的界限总是不清晰。
上级不授权，要么是迷恋权力，要么是不放心下属把事情做好。在这种情况下，下属自然会指责，争权夺利。于是，上下两层之间就出现了几个实空带，这就是“隔热层”。
现实中，这意味着老板的命令很可能“不出办公室”。
有两个最直接的武器可以破解“绝缘层和部门墙”，但它们制造了一个新问题“”
首先是业务流程再造。
希望以用户需要的价值为终点，从一开始就把需要参与价值创造的节点推演出来，连接成最精简高效的流程。在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以打通部门墙和绝缘层。
而越来越多的人会在流程中加入自己的节点，流程逐渐变得冗长低效，导致新的——流程桶的形成。
在严重的情况下，流程节点的权力至高无上，原有金字塔组织中依靠上级领导协调的机制也会在一定程度上失去作用。
二是加强绩效考核。
HR希望根据部门职责设计考核指标，分解指标，让每个人都负起责任，从而促使他们积极协调，打破部门围墙和保温层。
可惜这条路也很难走通。三个原因:
原因一:在一个企业的所有功能模块中，除了销售额由市场来考核，没有一个是好考核的。
理由二:如果对标行业标准，功能模块负责人总能找出自己的特殊情况(把指标降下来)；
原因三:如果是内部用户评价，会有很多扯皮，需要双方共同的上级领导进行很多仲裁。
不仅如此，仲裁后的结果总是“软”，原因很简单。就算内部供应商服务差，企业也只有一家，别的地方都没有。内部用户不可能找到替代者形成“威胁”。
因为每个环节都无法替代，上下游都被锁住了，价值链成了一把火把。
那么，在火棍之下，此时评价的唯一标准就是领导力。
所以除了销售，所有职能的最佳战略选择都是讨好领导，在企业内部形成一种“官僚作风”，俗称“面向领导，背对用户”。
企业要想跳出生死轮回，就必须走向平台型组织。
这样才能摆脱部门墙、保温层、工艺桶形成的“大企业病”。只有这样，员工才能成为自己的CEO，脸对着用户，背对着领导。
g胖从容突围，整个组织有效统一在一个目标上，面向用户，获得用户。
第二条线，消除了超级痛点，创新盈利模式，steam平台的孤胆创建。
什么是超级痛点？
因为这个痛点影响很大。
作为游戏的死忠粉丝，G胖觉得当时的玩家太辛苦了:想买个游戏，得大老远跑到实体店去买碟，有时候还得排队。等到了自己，可能会被告知:对不起，卖完了！
作为游戏公司的老板，G胖觉得当时的厂商也很辛苦:每款游戏都要找发行商，出货特别麻烦，实体光盘特别怕盗版。
g胖想着，不是算了，而是叛逆。“为什么不做一个，比如网络游戏商店？”
厂商可以直接上传，玩家可以直接下载，游戏可以在线更新，可以通过互联网访问反盗版版本。这不是两全其美嘛！？
g胖找到微软、雅虎等巨头，希望共同发展。但当时的互联网巨头，包括业内顶尖人士，都不这么看。因为没有人听说过甚至想过“网游商店”这种模式。这就是名企一开始叫他“爸爸”的原因。
既然如此，那就自己动手吧！Steam就是在G胖的“我行我素”下诞生的。
据说G胖之所以把平台命名为“steam”，是希望平台的下载速度能和喷的Steam一样快。
为了实现这个目标，G胖找了个“老司机”帮忙。他的名字叫布拉姆·科恩。
不认识他？
这个人是BT种子之父。
没有他，你不会看这么多动作片！
g胖只对这个“老司机”提了一个要求:让玩家以最快的速度下载游戏。
2003年，Steam了以游戏历史闻名的CS 1.6。
除了通过Steam下载CS 1.6，玩家还可以在线更新游戏，进行在线游戏。
从那天开始，你只能在商店排队买游戏的日子，游戏玩家没有发行商的日子，害怕盗版的日子，一去不复返了。
那么Steam的盈利模式就变得极其简单:分成和交易费。
Steam如何盈利？
划分。
玩家在Steam平台购买游戏，Steam会抽取25%~30%的销售额，这应该是Steam最大的收入来源。
最畅销的3A游戏动辄几百万份，销售额上亿甚至几十亿，份额也是上亿。
交易费。
Steam社区市场，交易游戏里的虚拟物品，G胖要分5%的交易小费。
如果是G胖自己的游戏，比如DOTA 2，CSGO，TF2等，会分成15%。
所有收入的30%将作为奖金池，其他公司将进行与比赛有关的各种支出。不敢问还剩多少，估计也不少。
所以，只要全世界有玩家在Steam上花钱买游戏，G胖就一直在赚钱。所以G胖决定让玩家继续省钱。
第三条线，多样化玩法，持续激发消费热情，掏空男人的钱包。
如果马云双十一，半价，只能掏出空一个女人的钱包。
而G胖多样化的玩法，恨，痒，痛，爽，能掏出空一个男人的钱包。
Steam创造了DLC，打折季，开箱子等。，可以让你为buy buy中的各种玩法买单。
DLC是什么？
让玩家边打边恨，脸受不了就买单。
steam上的DLC是一个扩展的地图包和皮肤包。俗称下载包，可以添加新的游戏内容，增加游戏的可玩性。
看图就知道了，比如皮肤包的功能，深刻表达了自由玩家的心声。
什么是打折季？
让玩家一年四季每个月都痒得忍不住掏钱。
就是Steam的优惠时间表，优惠活动和优惠时间(北京时间)，春夏秋冬，准时等待，还有下载后如何使用的温馨提示和售后服务。
春节折扣(即将推出)
2月5日凌晨2点开始。
2月12日凌晨2点结束(官方)。
它在2月4日上午10点开始。
2月11日上午10点结束(官方)。
夏季促销
6月22日凌晨1点开始。
将于7月5日凌晨1点结束(预计)
6月21日上午9点开始。
7月4日上午9点结束(预计)。
万圣节促销
10月30日凌晨1点开始。
11月1日下午4点结束(预计)
10月29日上午9点开始。
10月31日下午2: 00结束(预计)
秋季特价/黑色星期五促销
11月22日凌晨0点开始。
将于11月28日凌晨2点结束(预计)
11月21日上午8点开始。
将于11月27日上午10点结束(预计)
圣诞节/冬季促销
12月21日凌晨1点55分开始。
将于1月4日凌晨2: 05结束(预计)。
12月20日上午9点55分开始。
1月3日凌晨2点结束(估计)。
什么是开箱？
让玩家受苦，受不了就买单。
当BP点数达到一定数量时，打开游戏右上角的奖励购买盒子。
有两种盒子，左边的和右边的。左边的价格是固定的，可以打开衣服种类最多的箱子，但是购买后需要现金购买箱子的钥匙，两块钱一个。
右边的是一个普通的盒子。等BP够了，再买。可以卖不喜欢的衣服拿BP点(游戏给你的几套衣服不能交易)
最后，和其他游戏公司一样，免费玩家直接被付费玩家接手。让付费玩家心情好，继续付费。
在付费玩家面前，免费玩家的技术只能说不堪一击。
从品牌管理的角度来说，消费者普遍认为自己掏钱买的商品一定是最好的，否则为什么要掏钱？对吗？
那么作为企业，多元化的玩法，恨、痒、痛、爽，都是值得学习的。
多元化的激励方式也适合企业制定激励计划。
在普通企业，奖励计划就是业绩高，有提成，没了。
这是双十一的惯例。
持续激发热情的奖励计划必须打开四个缺口:
差距一:讨厌。做得好的员工比你挣得多。
差距二:痛苦。做得好的员工拿的提成比你高很多。
差距三:痒。一个做得好的员工升职会比你快很多。
差距四:爽。表现出色的员工可以获得期权。
这样的奖励计划可以持续激发企业的积极性，企业可以自己造血，活得自然透明。
关键在于如何搞定用户需求，而不是产品，这才是平台型组织。
《释放潜能》的作者穆胜博士的平台组织应该有三个组成部分:
一种是“资源洼地”，即在平台上获得的资源单价低于外面；
二是“分享机制”，即平台上参与者的贡献可以获得比其他外部平台和内部金字塔更合理的回报；
三是“精神底”，即平台要有共同的价值观——平等、自由、开放。
“精神底”改不了，“资源洼地”还是有建设方法的。抛开这两个，一个平台型组织的转型，释放潜力的关键在于共享机制的设计，这需要注意三个条件。
第一，就像G胖到招不到合适的人一样，只能选那些能在面子上搞定用户的，大企业不要生病。
第二，就像G胖解决了超级痛点(用户、供应商、渠道的共同痛点)，建立了新的线上盈利模式，体现了平台的价值。
第三，就像G胖实行多元化奖励一样，拉大了好员工和差员工的差距，不断激发好员工的积极性。
在手握重权的游戏圈，平台型组织可以让企业迅速成为游戏工厂，能否成为商业帝国，由用户决定。
-结束-
