知识源于沉淀 晋升制度的选拔功能与激励功能
组织内部晋升有两个基本功能――选择功能和激励功能。不幸的是，在许多情况下，这两种功能是相互冲突的。选拔功能是指企业要任人唯贤，即量力而行；激励功能就是企业要奖励他们的功绩，也就是提拔最优秀的员工。但是不同的岗位对能力的要求是不一样的。适合在更高岗位工作的人，不一定是目前工作岗位上的佼佼者；相反，在当前工作中表现最好的人可能不具备更高职位所需的能力。比如一个好的教授不一定有当院长或校长的领导能力；好的销售员不一定是好的销售经理。现实中，这样的例子很多。庄则栋是优秀的乒乓球运动员，但不一定适合当体委主任。因此，在任何组织中，如何处理选择职能和激励职能之间的冲突是一个非常重要的问题。这个问题处理不好，可能会出现两种情况:或者各级岗位都是力不从心的人；或者说，很大一部分人是为了升职而投机取巧地表现自己，而不是认真做好自己目前的工作。
解决问题的一个方法是将选择和激励分开:在选择人才时，应该择优录用，在鼓励人时，应该择优奖励――例如，对在当前工作中表现良好的员工给予物质奖励(如奖金和假期)或精神奖励(如劳动模范的称号)，但如果他们不具备更高职位所需的人才，则不予提升。中国古代有“味”和“位”之分。把他们“尝”(与待遇有关)给战时有突出贡献的将领，而不奖励他们政府职位，是解决问题的办法。
但麻烦的是，这种分离有时是不可能的。比如我们已经指出的，如果绩效本身很难被观察到，或者很难被第三方证实，那么使用绩效奖励是不可行的。有时候，制度环境的限制也让分离无法实现。比如，在计划经济下，国家严格控制个人的货币收入(工资和奖金)，晋升成为唯一的激励:如果不让劳动模范、体育明星、电影明星当官员或人大代表，就没有办法调动人们努力工作的积极性。于是，政府机关里全是陈永贵、庄则栋式的人物。即使是现在，因为政府对国企管理人员的薪酬有上限，所以激励他们在政府部门升任厂长、局长、部长是最有效的手段，虽然很多优秀的工厂经理不一定是优秀的政府官员。当然，现在体育明星、电影明星也能赚很多钱，提拔到政府的必要性就小很多了，虽然人大代表或委员还是很多的。随着人大立法职能的加强，这种人事结构的弊端日益明显。从这个意义上说，让能赚钱的人赚钱，有一个激励机制，对提高政府官员的素质是非常有利的。
多元化等级制度有利于缓解冲突
解决问题的另一种方法是建立并行但不同的作业序列，其中每个序列中的不同作业具有相似的作业属性，而不同序列中的作业属性却有很大的不同。比如大学里，有教研序列，有行政序列。教学和研究序列包括助教、讲师、副教授和教授，行政序列包括办事员、科长和主任。这样，每一类人员都有自己的晋升阶梯:激励教师的方式是评职称，激励行政人员的方式是升职。不需要把优秀的老师提升为主任，也不需要把优秀的行政人员提升为教授。同样，大部分大企业也有平行的管理层级序列和科研层级序列。和IBM一样，最高级别的科学家相当于公司副总裁的职位。很多优秀的科学家和工程师在公司里度过一生，职位不断晋升，却不需要进入管理层，从而使得内部晋升制度的激励功能和选拔功能齐头并进。中国的官本位制度把所有的评价体系统一起来，把所有人都纳入一个职级序列，加剧了选拔功能和激励功能的矛盾。虽然现在已经重视了专业职级序列，但遗憾的是，很多政府官员在官职之外还寻求专业技术职称，这实际上使专业技术序列的地位相形见绌。
当内部晋升的选择功能和激励功能之间的冲突难以通过上述方法得到有效解决时，企业必须权衡两者。一个极端，如果较高职位的产出对个人能力的大小不是很敏感，激励功能应该优先于选择功能，择优晋升制度可能是最好的；在另一个极端，如果更高职位的产出主要取决于个人能力的大小，那么选择功能应该优先于激励功能，唯才是举的晋升制度可能是最好的。
当然，更多的情况是介于两个极端之间。此时，企业在进行晋升决策时，必须综合考虑绩效指标和能力指标。麻烦在于，当绩效指标难以衡量时，员工可能会通过操纵信息来影响企业对自身能力的判断。为了说明这一点，设想一个企业要提拔它的两个员工中的一个做经理。两个候选人现在作为团队成员做着同样的工作，团队产出与能力无关，只取决于两个人的努力程度；而且企业只能观察团队产出，不能观察每个人的贡献。两个人作为管理者能力不同；企业想提拔一个能力更高的候选人做管理者，但事先并不知道这个人的能力更高，所以需要观察关于个人能力的指标。假设每个人都有两种打发时间的方式:可以利用当前工作中的时间提高团队产出；你也可以把时间花在展示自己才能的活动上(比如和决定升职的主管交朋友)，从而提高自己升职的机会。一个人花在展示才华的活动上的时间越多，他能花在现在工作上的时间就越少。如果企业能够观察到每个人的时间分配，并将报酬与花在当前工作上的时间挂钩，就能诱导每个人正确分配时间；然后，提拔表现出更高能力的人做经理。但是，如果企业不能观察到个人的时间分配，根据所展示的才能进行晋升，就会诱导大家把太多的时间浪费在展示自己能力的活动上，而忽略了自己目前的工作。对于企业来说，这是一个成本。
“论资排辈”也有它的好处
企业应该如何应对这样的情况？答案还是要看企业如何评价能力和当前工作的相对重要性。如果目前的工作非常重要，企业希望员工能够全身心地投入到目前的工作中，而不是把过多的时间和精力转移到展示才华的活动上，企业就必须弱化能力指标在晋升中的重要性。最简单的一种方法是“论资排辈”，即员工按资历晋升。因为资历是外生的，不受个人行为的操纵，所以资历可以让员工专注于当前的工作，而不是浪费时间和精力在晋升的竞争活动上。特别是如何在更高的岗位上工作，更多的是靠以往工作经验的积累，而不是先天素质。资历是能力的信号，资历更可取。
论资排辈的另一个好处是减少内部晋升可能带来的不配合行为和冲突。内部晋升实际上是将员工置于一个竞争的环境中，不管晋升是基于员工的表现还是个人才能。在竞争中，一个人战胜竞争对手的方法有两种:一种是提高自己的表现(或表现出来的能力)，一种是降低对手的表现(或表现出来的能力)。因此，内部晋升的竞争效应是双重的:一方面，竞争可以激励员工更加努力，以更好的表现击败对手，赢得晋升；另一方面，竞争也让员工不太愿意互相帮助。特别是当员工预期到自己竞争的是同一个职位时，他们会有更大的热情通过“耍花招”来击败竞争对手。现实中，竞争导致的不良行为可以说是无处不在。例如，一家电器商店销售几台不同品牌的电视机，每个售货员负责一个品牌。顾客来店里，每个销售员都竞相向顾客介绍自己卖的品牌有多好，同时又极力抹黑其他品牌。认识到这一点，店长可能会取消业务员之间的分工。当然，这样做的负面效果是每个业务员的积极性降低。
因此，企业的内部促销政策必须同时考虑竞争的积极和消极影响。如果企业的绩效高度依赖于员工之间的合作，如果没有办法控制员工的不良行为，内部竞争就会导致严重的效率损失。如果这种效率损失超过了竞争的激励作用，就要削弱竞争。削弱内部竞争的一个方法是实行基于资历的内部晋升制度。因为谁也不能用不良手段改变对手的资格，谁也不会在这方面出主意。削弱内部竞争的另一个方法是缩小工资差距。当绩效好的员工和绩效差的员工工资相差不大时，员工之间互相挑拨离间的积极性就会降低，互相帮助的积极性就会提高。当然，无论论资排辈还是缩小工资差距都会降低员工提高绩效的积极性。
把“鹰”和“鸽”子分开
避免内部竞争副作用的一个更复杂但负面较小的方法是将晋升制度与企业内部组织结构的特点联系起来。比如对合作程度要求高或者比较容易产生冲突的部门(比如公司的职能部门)会按照资历进行排名，对合作程度要求低或者不太容易产生冲突的部门(比如产品部门)会根据功劳进行奖励。比如美国美国电话电报公司公司在1984年解散前，总裁一般是从地区分公司总经理提拔上来的，而不是从总公司副总裁提拔上来的。这样，一个大区的总经理比总部的副总裁更有可能成为公司的总裁。美国电话电报公司这样做的原因是为了避免副总统之间的竞争。副总裁之间的竞争对企业的业绩伤害很大，他们之间的合作很重要。另一方面，虽然不同地区分公司之间的合作也是企业所期待的，但分公司之间合作的重要性远低于总部副总裁之间的合作。这样的话，不如让业务接触较少的分公司经理互相竞争，而不是总部的副总裁。
同样，美国的陶氏化学公司也将生产线的高级人才输送到总部，但很少将总部员工中的管理人员提拔到生产线，因为这不仅在总部营造了良好的合作氛围，也鼓励了生产线管理人员之间的竞争。当生产线上的管理人员预期只有出色完成工作才能获得晋升时，他们会更加努力地把工作做好。相反，如果把总部里表现好的员工提拔到一线当经理，总部员工之间就不会有很好的配合，这对公司的成功非常重要。这样，从部门负责人提拔校长可能比从副校长提拔校长更可取，因为不同部门负责人之间的合作并不重要，他们之间的冲突也不太可能发生。
内部竞争的负面效应也使得企业在招聘员工时必须考虑应聘者的个性。我们知道，不同的人搞恶作剧或不合作的能力是非常不同的。有些人特别擅长捉弄别人，破坏别人的表现，像老鹰一样；而有些人并不擅长，比如鸽子。那么，企业应该把老鹰和鸽子放在一个部门还是分别在不同的部门工作呢？如果鹰和鸽子在一起，如果鹰的进攻行为得不到控制，不仅鹰不会努力——因为破坏鸽子的表现比提高她自己的表现更容易得到提升，鸽子也不会努力——因为她的努力很容易被鹰破坏。为了控制鹰的不良行为，需要缩小工资差距，甚至废除论功行赏的晋升制度，但这样做也会降低鹰鸽双方的努力。
另一方面，如果把鹰和鸽子分开，基于功绩的晋升制度不仅可以提高鸽子的努力水平，还可以提高鹰的努力水平，因为鹰对鹰的恶作剧的成本远远高于鹰对鸽子的。这样，把鹰和鸽子分开可以提高企业的总产量。
企业高层通常充斥着好斗的人
麻烦的是，个人的领导能力通常与他的进攻能力成正相关:领导能力强的人通常是进攻能力更强的人；而更有攻击性的人通常有更多的方法来展示自己的才华(包括通过不好的方法让竞争对手的才华无法展示)。出于统计原因，人们把“软弱”和“无能”放在一起。一个软弱的人不太可能成为一个坚强的人。如果工作能力对业绩至关重要，那么企业就必须实施任人唯贤的晋升制度。这样，提拔能力更高的人，就意味着提拔进攻能力更强的人。所以，我们可以看到，企业的高层通常都是充满进取心的人。那些不太积极的人在早期就被淘汰了。因为高层企业通常充满了好斗的人，所以需要削弱他们之间的竞争，才能诱导这些好斗的人积极合作，而不是相互挑拨离间。与中层管理人员相比，高层管理人员的个人薪酬应该更大程度上与团队产出(如企业利润)相关，与个人绩效的关系较小。为了防止高层管理者勾心斗角，适当牺牲一点个人热情是值得的。当然，企业高层确实需要有进取心的人，因为高层领导(CEO)面对的主要竞争对手是其他企业。
进攻性是企业家的一个基本素质――或者说，它是企业家能力的一个组成部分。一个温和不咄咄逼人的CEO领导的企业，很难在竞争激烈的市场中生存。事实上，即使在一个企业内部，每个部门的员工都希望所在部门有一个积极进取的领导，因为领导越积极进取，这个部门员工的利益就越能得到保护。所以我们可以看到，进攻性强的领导总是比进攻性弱的领导拥有更多的忠诚下属。同样，如果一个国家的领导人软弱不进攻，这个国家就很难在国际社会维护自己的利益，领导人也很难赢得公众的支持。玛格丽特·撒切尔是公认的好战分子，所以在她的领导下，英国的国际地位大大提升，连不喜欢她的英国人都很佩服她。当然，像希特勒这样的好战分子是不可接受的。
本文选自《理解公司:产权、激励与治理》第八章，文京公司，上海世纪出版集团，2014年版。简要参考
文章来源:新庄课堂
