知识源于沉淀 真功夫因肉价上涨提价真功夫涨价是因为肉价上涨。
1.真正的功夫
案例特点:企业家的内乱——能共苦不能共乐。
创业者的教训:没有永远的兄弟，只有永远的利益。
VC的教训:股权结构是否合理是判断一个项目好坏的重要依据。
就像公司的名字一样，2009年8月，真功夫广州总部爆发了一场真功夫表演，在投资创业界引起不小的轰动:公司联合创始人、大股东潘宇海任命其弟潘国良为“副总经理”，并派其到总部工作，但遭到真功夫实际控制人、董事长的拒绝后，引发了激烈的争议。
要理清“真功夫”经营权的矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好朋友潘玉海在东莞长安镇开了一家“168蒸坊”，后来逐渐走向全国连锁。1997年改名为《双种子》，最后改名为《真功夫》。真功夫的股权结构很简单，潘玉海占50%，蔡达标和他的妻子潘敏凤(潘玉海的妹妹)各占25%。2006年9月，蔡达标与潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃自己25%的股权，换取孩子的抚养权，这样潘玉海与蔡达标的股权就变成了50:50。
2007年，“真功夫”引入了国内中山联动和今日外资两个风险投资基金，总投资3亿元，各占3%的股份。《真功夫》的股权结构变成了:蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会5席，由蔡达标、潘宇海、潘敏峰、VC各派1名董事组成。
引入风险投资后，公司要上市，迫切需要构建现代公司管理和治理结构。但蔡达标建立现代企业制度的努力，触动了另一位股东潘宇海的利益。在蔡达标的主持下，“真功夫”进行了“去家族化”的内部管理改革，将一部分原来的家族管理者更换为职业经理人，大批老员工相继离职。公司还从麦当劳、肯德基等餐饮企业引进了约20名中高层管理人员，占据了公司大部分重要岗位，均由蔡总经理授权，潘玉海明显被搁置空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关确认蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，抓获蔡达标等4名犯罪嫌疑人。
蔡盼乱斗真功夫，让今日资本无法承受股东压力，选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资(香港)有限公司(以下简称今日资本香港公司)持有的真功夫3%股权全部转让给润海有限公司，至此，真功夫股权再次回到蔡盼两半的局面。
三年后，真功夫前总裁蔡达标案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标因职务侵占罪、挪用资金罪被判处有期徒刑14年。随着蔡达标刑事案终审判决生效，蔡达标持有的真功夫41.74%股权已进入司法拍卖程序，传闻股权估值高达25亿元。
2.唐毅
案例特点:中国互联网行业外资金额最大的案例。
创业者的教训:再多的钱也要攒钱，不然冬天就难熬了。
VC的教训:“海龟”和“概念”时代的牺牲品
在互联网行业，一家公司的生与死很难引起人们的关注，但这家公司无疑是一个例外:它曾经是一个暴发户，生而高调；它一事无成，连域名都被拍卖了。这家公司是唐毅。
唐毅。com一夜之间诞生空，并迅速在各大高校攻城掠地，迅速在全国范围内“烧钱”:唐毅除了在北上广深建立分支机构外，还在各地招兵买马，开展大规模宣传活动。2000年底，互联网寒冬突然来临，十亿唐钱烧了一大半，依然无法盈利。从2001年到2003年，唐毅不断与专业公司合作，推出手袋、背包、、内衣等生活用品，同时在线上线下销售。与此同时，它悄悄尝试了手机无线服务。在随后的两年时间里，依靠SP业务生存的唐毅只是通过成为CET(四六级)的官方新闻发布网站给用户留下了印象。
2005年9月，为配合当时流行的Web2.0，唐毅决定彻底之前的发展模式，推出了名为hompy.cn的个人虚拟社区网站，随后，除了E-mail等少数页面外，E-mail将其他所有页面和流量都转向了新网站hompy.cn，曾经风靡一时的E-mail网站转型为新的web2.0网站。2006年，将旗下最好的SP资产(授权资源)以100万美元卖给奇虎公司，试图在hompy.cn做最后的挣扎。然而，2008年hompy.cn关闭，唐毅公司只剩下空壳。曾经的“梦之队”也在公司烧完所有的钱后选择了离开。
2009年5月，etang.com的域名因没有续费而被公开拍卖，最终竞买人以3.5万美元的价格竞得。
汤怡生而伟大，死而不光彩，只能说是平淡甚至悲惨。其他死掉的网站，或多或少都会有一些资产被其他公司收购，或许有机会自我修炼后重出江湖，但唐毅已经沦落到拍卖域名不续费的下场。唐毅对中国互联网没有任何贡献，但唯一的贡献或许是提供了一个极其失败的投资案例。是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金只换来一声叹息。
3.商鞅科技
案例特点:首轮投资金额最大、联合投资人最多的中国案例。
创业者的教训:被市场打败不可怕，被自己瓦解才可怕。
VC的教训:大公司的高管未必是初创企业的领导者
商鞅科技被美国知名杂志《RedHerring》评选为亚洲100强民营企业，其目标是成为通信领域领先的NGSP提供商，开启无边界自由通信的新时代。主营业务为固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案。当时电信运营商也准备在增值业务上下大力气——中国电信的“互联网之星空”、中国移动的“梦网”、中国联通的“联通无限”，为商鞅科技提供了大发展。虽然商鞅有几个不错的核心业务，比如UU语信，但是没能抓住市场机会。两年多后，由于公司成立以来经营不善，郑长兴被迫“下课”，商鞅科技大量裁员，业务开始从曾经的设备解决方案提供商向互联网增值服务提供商转型。在市场上，不仅与微软MSN、Skype、Googletalk等跨国巨头竞争，还面临QQ、新浪、网易、263等国内企业即时通讯工具的挑战。最终，商鞅科技的业务并没有像它的名字一样“崛起”，最终它的梦想被打破，并于2006年退出了市场。
商鞅科技已经沦落到这种地步。知情人士透露，存在管理问题。第一，公司专注研发，忽视市场，市场抓不住。研发方面，第一笔融资用完，还没几个像样的产品；二是公司内部帮派严重，业务部门各自为政。同时，从高层到员工的“构成”极其复杂，有“海龟”、“土鳖”，有的来自国企，有的来自外企，有的来自初创公司，有的来自世界500强，甚至还有华为管理团队带来的老员工，一直留在深圳，一发不可收拾。
华登国际的陈在投资领域有着丰富的投资经验，郑长兴等人更是明星级、实战型的管理团队，十几家知名投资公司的大笔注资足以说明中国通信市场的空空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能体现本案的可惜。
4.博客网络
案例特征:中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训:不要低估巨头的后发优势。
VC的教训:选对跑道，选对运动员。
方兴东的名字在中国互联网界绝对响亮，被誉为“互联网旗手”、“中国博客之父”，为中国互联网Web2.0的发展和普及做出了不可磨灭的贡献。
2002年，方兴东创办了博客网的前身(博客中国)。此后三年，网站保持每月30%以上的增长，全球排名飙升至60多位。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客门户，号称“全球最大的中文博客网站”，还喊出了“一年超越新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间里，Blog.com的员工从40多人膨胀到400多人，据说60%-70%的资金都花在了员工工资上。同时也在视频、游戏、购物、社交等诸多项目上花费了大量资金，数千万美元很快被挥霍一空。博客网开启了一场持续三年的剧烈人事动荡。高层几乎都流失了，方兴东自己的CEO位置也换成了决策团队。到2006年底，Blog.com的员工已经减少到招商之初的40多人。
博客网不仅面临着资金链断裂、经营难以为继，而且业务萎缩、用户大量流失。为了摆脱困境，2008年，blogs计划将其博客中国和博客分拆为两家独立的公司，分拆后分别转向高端媒体和SNS。然而，同年10月，Blog.com卷入裁员和倒闭危机，宣布所有员工可以自由离职或无薪留任，被认为与博客网直接宣布解散无异。
5、PPG
案例特点:国内风险投资最火的案例。
创业者的教训:创业的目的之一是赚钱，但不仅仅是赚钱。
VC的教训:在尽职调查中，人性的调查是最难也是最重要的。
PPG成立于2005年10月，其商业模式是通过互联网销售衬衫。贬低资产、减少流通环节的理念，加上电视和户外广告的狂轰滥炸，迅速让PPG确立了市场领导者的地位，世界上充斥着“Yes！
PPG”的口号和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG赢得了TDF和贾夫科。
第一轮由亚洲(吉富亚洲)联合投资600万美元。2007年4月，PPG获得1000万美元的第二轮投资。除了第一轮TDF和吉富亚洲的追加投资，还引入了与红杉齐名的美国最大的风险投资基金KPCB (Kleiner Perkins)。2006 -2007年，电子商务在VC投资圈非常火爆，PPG是其中的佼佼者，是绝对的明星项目。无数同行羡慕这些有幸投资其中的风投。
2007年底，PPG开始被媒体曝光拖欠货款、质量投诉等。但PPG仍然受到几家风险投资机构的追捧。三山投资公司击退了其他竞争者，在PPG投资3000多万美元。三山投资声称选择PPG是因为看好其市场、模式和团队，并透露PPG曾计划于2009年初在纳斯达克上市。
2008年，数十家模仿者如VANCL(凡客诚品)、尤山。com和CARRIS出现在PPG模型中。PPG不仅失去了行业领袖的地位，还失去了官司和高管。甚至有人说它的创始人李良携款潜逃了。李良说，他在2008年年中去了美国，为美国公司的开业做准备，从那以后就再也没有在中国出现过。
2009年底，曾经被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的典范”的商业神话，终于像肥皂泡一样被打破。PPG总部已经人去楼空空，一片狼藉。贴在墙上的法院强制执行裁定书显示，PPG已经倒闭，很多消费者付款后拿不到货，于是愤怒地称PPG为“骗哥”。于是，PPG仅存的可以称为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG已经从上述知名风投那里积累了约5000万美元的投资，彻底关门也意味着5000万美元将血本无归。搜狐IT曾在2009年互联网大会上评选出近五年来投资最差的网站，PPG位列第一，成为近年来中国互联网最大的投资笑话。
事后有人透露了PPG失败的真正原因:创始人李良上市做电商，但配套的物流仓储都是他自己的公司，或者间接跟他有关系。他不断给这些公司赚钱，投资人的钱变相进入自己名下作为费用。所有的钱都被转移了，李良也是。从一开始，他就有预谋、有准备地赚钱。他聪明，勤奋，有足够的执行力，但是出发点不纯。
凡客诚品，PPG模式的模仿者之一，发展得很好。可以说，PPG模式的生命力是毋庸置疑的。一个公司的成功，商业模式是一部分，更重要的是实现这个商业模式的操盘手。PPG的失败是人的错，而不是商业模式的错。
6.亚洲互动媒体
案例特点:首家在日本上市的中国内地企业被勒令退市。
创业者的教训:海外上市公司的股东没有国内股东和VC那么好欺负。
VC的教训:既然IPO是最好的退出渠道，那就应该一上市就套现。
作为中国首家在东京证券交易所上市的内地企业，亚洲互动传媒股份有限公司于2008年9月20日退市，较一年前上市时产生了更大的影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场最恶劣的影响。这件事的一个重量级副产品是，牵头投资it的红杉资本中国联合创始人张帆突然离职，甚至远离了VC行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络科技有限公司(以下简称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，Broadvision Network的海外控股公司亚洲互动传媒在英属百慕大成立。亚洲互动传媒自称“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，销售收入以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
退市事件的导火索是亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并曝出其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。未经公司董事会批准，崔将广电网络在中国银行的1.069亿元定期存款用于担保第三方公司北京海豚科技发展公司向银行借款1.03亿元的债务，其中1，800万元已用于偿还海豚科技的部分借款，剩余款项可能无法收回。
亚洲互动传媒退市让11家财务投资人同时失败，失去了退出平台。红杉资本作为公司第二大股东，仍持有9.19%的股份，2008年5月仅卖出1.34%的股份。其他十名股东无股权转让史。
亚洲媒体的退出暴露了VC投资的三个问题:
一是尽职调查，有些风投觉得自己很牛逼，有过什么样的成功，尽职调查马虎不得；
第二，投资之后，监管很重要。不可思议的是，公司上市后，钱可以随意拿走。CEO使用大量资本，需要公司董事会做出决定。投资者的不作为是不可原谅的错误；
第三，我国现行的法律和制度对敢于挑战法律底线的人没有给予足够的威慑和惩罚，对投资者没有给予足够的保护。在投资之前，VC必须明白，所有的法律文件都只是“君子协定”。中国有很多法律真理空区，市场高度不对称，所以考察人的本质尤为重要，这是最难的。
