知识源于沉淀 中美企业文化差异较大，潜移默化地阻碍了海外人才回国的途径。今天我就来说说绩效考核体系。
关键绩效指标(KPI)仍然是国内企业绩效考核方法的核心，而国外很多公司都在使用目标和关键结果法(OKR)模型。听到这里，有人不服，说国内很多优秀的公司也试过OKR系统！的确，我国内的同学也说他们公司用OKR，但是我们先看看媒体和员工的反馈。
KPI的形成及存在的问题
事实上，KPI和OKR都源于德鲁克的目标管理理论。德鲁克在第一章中将其命名为“目标管理和自我控制”。KPI也是目标管理的演变，在很多企业都起到了很好的作用。模式见下图。
但这种模式的缺点是自上而下的设计和考核，忽视了员工的自我驱动，再加上激励不足，很容易产生抱怨。在生产力飞速发展的今天，越来越多的劳动者正在从机械的重复性工作向弹性工作转变。重视员工自我激励、更加灵活的OKR模式逐渐成为吸引顶尖人才和新一代年轻人的一大因素。
从马斯洛的需求层次理论中我们知道，随着社会的发展，生活的逐步改善，人们对自我实现的需求会加快。这也是为什么现在找工作的时候，人们更看重公司对个人提升的帮助！与KPI相比，OKR显然更有利于“尊重需求”和“自我实现”。
OKR到底是什么？
吹了很久的OKR，OKR和KPI的根本区别是什么？怎样做才能真正激励员工？让我们来看看谷歌和亚马逊的OKR要素。
看完可能还是觉得有点空虚。可能这就是我在国内学不好的原因吧。我发现了两个核心区别。
底层目标灵活、不直接关联绩效 KPI也是定目标和定指标，OKR也是，但是KPI是领导讨论定出来，底层员工做指标。而OKR是底层员工结合自己接触到的情况叠加上层的大方向，和领导协商出来的目标。这个目标可以随项目进展有所改变。更重要的是，谷歌还强调，目标和绩效要解除绑定！这一点确实，说起来容易，做起来难，着实需要整个公司全面的意识转型。规范的绩效考核标准 很多企业很难展开的OKR的原因是，不一样的目标就难以制定统一的考核标准。这时候设计一个公平合理的全面审查标准和机制就尤为重要，比如项目难度、完成后的效果和员工贡献度等等。这往往需要公司中高层的领导力和对业务理解能力具有较高的水平，以便在大不相同的项目里找到可比较的要素。做不到这些，最后领导们肯定还是回归KPI以防止被人说打分有偏向。具体的制定方法，这里暂不展开，感兴趣的朋友可在留言区评论，我们可以后续再分享。
我总结，员工自己定目标，可以随时切换，绩效标准更宽泛。
为什么OKR在中国水土不服？
和国内几个同事讨论过，最离谱的是领导经常以项目紧急为由，决定KPI不可动摇，新发现的OKR员工还要加班做OKR！OKR管理层真正说的是停下手头的项目，转而做一个新项目。不能合理的转，本质上这就是领导能力差的体现！
亲身体验OKR实例
也许你仍然认为KPI和OKR的定义有点模糊。我举一个我自己在硅谷的公司的例子来帮助你理解！
之前做项目的时候，为了实现年初原计划中的新功能，需要修改多个系统。但是每个系统都有很多难以使用的问题，项目进展缓慢。我们向领导建议，在推进项目之前，最好系统地解决问题。如果在KPI体系中，领导的首选方案肯定是要求我克服困难，否则扣绩效。但是！但是老板跟我说，这些系统问题很可能是以后项目的问题，所以我们赶紧总结一下近期遇到的问题，汇报给大老板。汇报完后，大老板觉得很有道理，留下了自己的信条，“要千方百计不让项目在有问题的系统中快速推进。这样只会让以后更糟！”
此时，我的项目突然改成了“彻底解决现有系统的问题”，原来的新功能推迟了。性能呢？从项目的难度来看，至少在我这种情况下，系统地解决这些问题比原计划的功能更难，所以我做完后得到了更高的性能分数。也是画饼充饥的典型案例。
其实对于员工来说，okr是一个可以随时改变的kpi，但这个改变是员工和领导协商的结果。比如你原来的目标是完成项目，但是在项目过程中，你可以随时和领导谈项目中的问题，决定是继续完成项目，以后再优化，还是停止项目，改变现在的kpi，先完善系统再做项目，以便降低后续成本。而且这种变化导致的原计划kpi的失败，不仅不扣分，往往还会加分。可变的kpi可以给员工更多自主、自发的选择，激发员工的自主性和上进心，增加沟通的频率，随时发现和解决问题。这就是我们所说的OKR。
摘要
与KPI相比，OKR可以激发员工的自主性和自我驱动力，也有助于员工的职业发展，是未来优秀公司吸引人才的法宝。国内很多公司引入后的水土不服，与中高层管理水平不足有关。但这不应该成为国内公司完全放弃的理由。我希望国内管理层也能积极改革，实现真正适合中国的OKR模式！
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