知识源于沉淀 定责、定岗、定员、定员、定薪(以下简称“六定”)，对于企业来说，要设计企业发展需要的组织体系，首先要了解人力资源管理体系的基本依据。很多HR承担了这个任务，却没有系统的学习定岗定责定员定薪的理论和实践，也不具备组织设计的能力，导致HR饱受事务运营之苦，却毫无建树。
概念科学:
定责定责是指在明确组织目标、设定和分解组织目标、系统分析岗位的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计的过程，以实现各部门、各岗位之间清晰高效的职责分工和配合，最终产生部门责任表和岗位责任表。
合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速有序运转的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的职能单位。定岗是在合理设计生产组织、科学组织劳动的基础上，从空时间和时间上科学界定各岗位的分工和协作关系，明确规定各岗位的职责范围、人员素质要求、工作程序和总任务。按事件定岗是岗位设置的基本原则。
广义的定员是指国家机关、企业、事业单位、社会团体和其他工作单位中各类机构的编制和人员数量、结构和职数的配置。编制包括两部分:组织编制和人员编制。这里，我们研究的是对工作机构中各种岗位的数量、岗位分布、人员数量和结构进行统一规定的编制。
定员是在固定职责和岗位的基础上，对各职能部门和业务机构进行合理布局和设置的过程。定额为企业制定生产经营计划和人员调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。
定额是预先规定在规范的劳动组织和合理使用材料、机械设备的条件下，单位完成合格产品所消耗的资源量的标准，反映了一定时期的社会生产力水平。企业中执行劳动定额的人员约占全部员工的40%~50%，企业可以根据工时定额等数据对这些人员的定额进行考核。
定员定额是在一定的生产技术组织条件下，根据工作任务所要求的一定的质量要求，为保证企业正常的生产经营活动，预先设定的企业配备各类人员的定额。
企业劳动能力的范围是以企业劳动组织的常年生产和工作岗位为基础的，不仅包括从事各种活动的普通员工，还包括各类初、中级管理人员、专业技术人员甚至高级领导。定额范围与用工形式无关，应根据企业生产经营活动的特点和实际可能确定职工人数。
固定薪酬企业的薪酬体系对企业的发展起着重要的作用。薪酬是每个员工关心的问题，也是影响员工满意度的关键因素之一。固定薪酬是以岗位评价为基础，由外部薪酬和内部薪酬组成的薪酬体系。
首先，分配责任
1.1责任认定的三项内容
1)确定责任。
根据部门和岗位的类型确定职责范围，并根据类型的性质确定使用的设备、工具、工作质量和效率，确定各部门和岗位之间的关系，然后根据部门和岗位的性质明确实现目标的职责。
职责描述了主要的工作内容，对指导任职者的工作和开展后续的分析任务具有重要意义。在确定责任时，要注意三个关系，即上级关系、同级关系和下级关系。
2)工作任务分析
工作任务分析是根据工作任务的需要，建立工作部门、岗位名称及其编号和职责。工作任务分析包括三项内容:任务要素分析、任务活动分析和任务流程分析。
3)明确的测量标准
测量标准是完成这项工作的基础。衡量标准是对每项任务应达到的程度的要求，主要从“时间、数量、质量”等方面进行衡量。从理论上讲，每项任务都有自己的衡量标准，但在实际的编制过程中，一些非常明确的标准或者比较复杂的需要在绩效考核等文件中详细描述的标准也可以省略。
1.2部门职责
部门职责的具体内容如下表6-1所示。
部门责任
特定内容
部门职责
一个部门的责任来源于组织使命的分解。根据组织目标和结构的要求，回答部门应该做什么的问题。进一步对部门进行职能分解，可以使公司各责任部门的“责、权、利”相互匹配，形成最佳的业务组合和合作模式。
部门任务
(范围)
任务是上述职责的细分，是可以直接用来指导行动的更具体的职责。
划分职责使部门经理能够提供更清晰的指导，也有助于更有效地评估经理的工作绩效。
部门绩效评估
绩效评估包括如何根据标准评估工作绩效，如果绩效不达标要承担什么样的责任
1.3岗位职责
岗位职责的具体内容如下表6-2所示。
工作职责
特定内容
工作职责
一般每个岗位的工作都不是单一的，而是复杂的。在众多工作中总结出某一类具有共同特征的工作就成为一种职责。
根据工作类型确定岗位的工作范围，根据工作类型的性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率，明确岗位环境和资格，确定各岗位之间的关系，再根据岗位的性质明确实现岗位目标的责任。
工作任务
任务是上述职责的细分，是可以直接用来指导行动的更具体的职责，即为了完成职责而进行的具体工作。一个职务的履行需要完成一系列的任务，一个职务就是一系列任务的总结。
后测量标准
衡量标准是每项任务应满足的要求，衡量工作是否达到一定的组织功能或完成工作任务
第二，创造职位
2.1创造职位的五项原则
按事件设岗是基本的设岗原则。此外，创建职位需要遵循的原则如下表6-3所示。
原则
内容
最小数量原则
在设置岗位时，要从企业的实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，用尽可能少的岗位承担尽可能多的责任。
如果设置一个岗位就能满足需要，千万不要增设岗位，增聘人员。
有效分配原则
根据企业的目标和任务，将企业的总体目标和任务分解到各个部门、岗位和人员，明确各自的职责。
在岗位职责上，要进一步区分和明确“主要责任”和“部分责任”以及协作岗位和辅助岗位，做到有效协作，实现组织目标。
权责统一原则
岗位设置除了明确每个岗位的职责外，还必须赋予其履行职责所需的权限，以保证责权利的统一。
有效管理
振幅原理
管理范围是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导的下属的数量。
在设置岗位时，要设计一个合适的管理范围，保证组织能够有效运转。
2.2创建岗位管理的四种方法
企业需要根据自身的规模、战略规划、技术水平等实际情况，在充分了解客户需求的基础上，选择确定定位的方法或方法组合。创建岗位的管理方法如下表6-4所示。
方法
方法操作说明
应用领域
组织分析方法
1.从整个企业的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体业务流程的需要，设计不同的岗位。
2.往往过于复杂和具体，无法深入解决很多细节。
3.必须有相对稳定的经营环境和发展战略。
适合规模比较大的企业，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分。
关键任务法
1.工作设计只关注对企业成功起关键作用的工作。
2.方法灵活，但是岗位之间衔接差。
3.关键岗位的识别要有判断力和决断力。
适用于整个企业的岗位设计受时间和预算限制不可行的情况。
过程优化方法
1.根据新的信息系统或新的流程优化职位。
2.关注新的管理体系对在职人员的影响，确定新的岗位。
3.参与者应该熟悉流程，必须能够跳出原来或熟悉的工作流程。
适合规模较小的企业，主要是在实施新的管理信息系统。
标杆管理方法
1.参照当前本行业典型企业的岗位设置进行设计。
2.简单可行，设计成本低，但容易脱离企业实际。
3.需要对标杆公司或参考数据有透彻的了解。
适合管理不精准的企业。
第三，配额
3.1三个分配原则
限额设计具有一定的时效性，应严格遵循一定的原则。
1)以目标为中心
重点关注计划期内的企业目标和业务量以及各类人员的工作效率。
2)比例协调
(1)直接和间接管理人员的比例；(2)内部各岗位之间的比例关系；③管理者与全体员工的比例关系。
3)量化和专业化
人员专业化；尽可能量化分配的依据。
3.2定额管理的五种方法
定额管理的方法主要有五种:劳动效率定额法、业务数据分析法、行业比例法、预算控制法、业务流程法。
第四，配额
4.1定额管理的三个关键点
定额管理是指利用定额合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。实行定额管理，对节约原材料使用，合理组织劳动，调动工人积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，起着极其重要的作用。
1)定额水平要先进合理。
定额能充分反映新的生产水平(先进的生产技术、先进的生产组织条件、先进的操作方法和先进的工作经验等。);结合企业现有生产水平，全员达到并突破现有定额水平。
2)快速、准确、全面地制定定额。
定额要快捷及时，方法简单易行，工作量小，能及时满足生产经营需要；准确反映生产技术水平；凡是需要和可能制定劳动定额的产品、车间、工种，都要有定额。
3)配额水平要综合平衡。
企业内部的产品、车间、工种、工序之间完成定额的可能性基本相同。
4.2定额管理的五种方法
常用的企业定额方法包括经验估算法、工作日现实法、类比比较法、技术定额法和统计分析法，如下表6-5所示。
方法
方法操作说明
优势
劣势
经验估计方法
根据产品图纸和工艺技术的要求，考虑到生产现场使用的设备、工艺装备、原材料等生产条件，并根据过去的实践经验，对产品的劳动消耗进行估算的一种方法。
它简单易操作，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求。
容易受到评估师水平和经验的限制，额度有高有低。劳动定额的准确性差，定额水平不易平衡。
工作日现实主义
按现场时间消耗顺序观察、记录、分析和改进工人工作时间利用设计的方法
观测范围广，适应性强，获得的信息全面完整。
费时费力，被观察人容易产生心理和生理压力，影响现实结果的准确性。
论比较
以同类产品的零件或工序的现有定额为基础，通过分析比较，计算另一种产品的零件和工序定额的方法。
制定定额简单易行，工作量小，有利于保持定额水平的平衡，提高定额的准确性。
需要制定一套典型的定额标准，工作量大；如果零件选择不当，没有充分考虑影响工作时间的因素，就会影响定额的质量。
技术定额法
在分析生产技术条件、挖掘生产潜力、操作合理化的基础上，通过分析计算或现场测定来制定定额，是一种先进的方法。
步骤:分解程序、分析设备状态、分析生产和劳动组织、现场观察和分析计算。
统计分析方法
根据过去生产的同类型产品、零件和工序的实际工时，结合产量的原始记录和统计数据，经过整理分析，并考虑到今后企业生产技术、生产条件和人力资源管理的变化，制定或修订定额方法。
动词 （verb的缩写）人员定额
5.1人员配备标准和编制规范的组成要素
1)概述
元素包括:封面、目录、前言和主页。
编写规范:①便于读者识别标准，了解标准产生的背景、制修订的过程以及与其他标准的关系；(2)前言应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的要求，并以列表方式进行补充说明。
2)标准文本
标准名称:应经过仔细推敲，力求简洁，通常由引导词、主词和补充词组成。
范围:第1章，作为标准的正文，例如“本标准规定……”和“本标准适用于……”。
引用标准和技术要素:①技术要素包括定义、符号、缩写以及各类工作、岗位、设备、人员的数量和质量要求；②两要素应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的格式要求。
3)补充部分
附录、脚注、文章注释、表格注释、插图等。
5.2定额管理的五种方法
由于各类人员的工作性质、总工作量和工作效率等影响人员编制的因素不同，企业确定人员编制的具体方法也不同。一般来说，企业人员编制管理的方法主要有按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按机构、职责范围、业务分工确定人员数量等，如下表6-6所示。
方法
方法操作说明
劳动效率定员
根据生产任务和职工效率计算职工人数的方法。
人员定额=计划期内生产任务总量/(一个员工的有效工作时间*定额完成系数)
适用范围:有手工操作和现有劳动定额的工作。
设备人员定额
根据待启动设备数量和待启动班次数量、员工看护定额和出勤率计算员工人数的方法。
人员数量=(设备需要启动的次数*每台设备的班次数量)/(个人护理定额*出勤率)
应用:以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床监督的岗位。
按员额配置人员
根据岗位数量和岗位工作量计算人员数量的方法。
具体方法有两种:设备岗位定额(适用于设备、装置启动时间内，单人或多人必须共同操作的情况)和工作岗位定额(适用于有一定岗位，但没有设备，无法实行定额的人)。
人数=共同经营的各岗位生产工作时间之和/(工作班次时间-休息时间)
应用:适用于使用连续生产装置或设备组织生产的企业。
比例人员配备
根据规定的各类人员之间的比例关系或某一类人员与其服务的人数之间的比例关系计算人员数量的方法。
某类别人员数=职工总数或某类别人员总数*定员标准(百分比)
根据机构、职责范围和业务分工。
具体方法如下:首先确定管理体系和组织架构，然后确定各职能部门和业务的分工和职责，最后根据各部门、各单位的工作量进行人员编制。
应用:管理人员和工程技术人员
第六，固定工资
6.1固定工资的意义和方法
目前，国内外大多数企业在确定员工薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查数据的收集和分析，以赢得人才竞争优势，提高员工的薪酬满意度水平，最大限度地吸引、留住和激励优秀人才，并将其作为企业薪酬决策的重要依据之一。
一般来说，薪酬调查数据的整理、汇总和统计分析可以采用数据整理法、图表分析法、频率分析法、趋势分析法、离散分析法和回归分析法。为了提高分析的信度和效度，有必要根据实际情况选择统计分析方法。常用的方法是数据整理。
6.2数据整理法定工资
数据排列方法是将薪酬调查的同类数据由高到低排列，然后在数据栏中计算出几个特殊位置，并标注中点或50%、25%、75%、90%点。其中，工资水平较高的企业应关注75%甚至90%的工资水平，工资水平较低的企业应关注25%的工资水平，普通企业应关注中点，即50%。
