知识源于沉淀 项目背景
陆毅房地产开发有限公司(以下简称“陆毅房地产公司”)是一家成立于1994年3月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。
公司自成立以来，在刘驰、凌子峰等历任董事长和现任董事长杨元兴的带领下，秉承中华文化精神，致力于文化产业的发展和建设，在居住文化方面进行了长期不懈的探索和努力，取得了显著的社会效益，得到了社会各界的肯定。
作为一家文化底蕴深厚的专业化地产公司，董事会邀请国内著名职业经理人林少洲担任陆毅公司总经理，全面负责市场策划、运营和管理。
目前，公司正在全力开发建设北京市重点工程之一的综合性文化设施项目——鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引入人力资源管理，加强考核，提高管理水平，为公司的长远发展创造条件。
本咨询项目的结果既要符合陆毅房地产开发有限公司高层领导的意愿，又要符合陆毅房地产开发有限公司的具体特点，符合现代企业制度和相关法律法规的要求，具有可操作性。
作为业内久负盛名的专业管理咨询公司，BDZH管理咨询公司在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验。公司主要顾问具有不同的行业背景和丰富的咨询运营经验。根据陆毅房地产开发有限公司的实际情况，BDZH管理咨询公司可以为陆毅房地产开发有限公司的管理提升提供必要的帮助，为陆毅房地产开发有限公司的长期稳定发展提供有效的解决方案
关键问题
根据我们以往对各类企业的咨询经验，陆毅公司可能存在以下问题:
组织结构不合理，分工不明确。一个业务流程往往要经过几个部门和环节的协调。如果机构权责不清或者不对等，一方面容易出现真责空，导致相互推诿的现象；另一方面，可能会出现订单无法下达、监管不利的情况，对企业的高效运作造成障碍。
整个业务流程没人管，缺乏客户至上的意识。各部门都是按照专业职能划分的，尤其是“铁路警察& # 34；结果各部门只关心自己部门的工作，以上级满意为准。”用户就是上帝& # 34；那只是营销人员的信条。企业中的其他员工并不关心生产出来的产品或者提供的服务是否真的能满足用户的需求。
分配机制不合理。做的好或者做的不好都一样，存在“大锅饭”现象。由于激励机制不科学，对关键人才到关键岗位的激励作用不强，导致工作满意度低、工作积极性差、人走神的现象。
企业文化缺乏有效性。目前还没有形成自己的核心价值观，员工价值观跟不上企业发展的步伐，员工在工作中缺乏主动性。同时，企业文化不能有效指导陆毅公司核心员工的团队建设，也不能有效指导陆毅公司的组织建设和制度化管理。
没有有效的内部控制制度和完整的绩效评价体系。考绩机制尚未实施。虽然每个部门都有相应的指标，但缺乏完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全面优化。没有对人负责，没有与奖惩制度有效衔接，可能导致互相推诿任务。由于缺乏量化的评价依据；管理部门的管理绩效缺乏量化指标。存在人浮于事的现象，表现为工作效率低下。
没有建立接班人培养机制，后备人才匮乏。没有对企业的人才需求进行科学的预测和分析系统，没有有针对性地培养后备人才，各部门普遍缺乏胜任的管理人才和专业骨干人才的后备力量，缺乏引进人才的有效措施，可能形成人才危机，影响企业的快速发展。
陆毅公司在房地产行业没有竞争优势，而且房地产行业的竞争会越来越激烈。房地产利润水平下降，竞争激烈。目前平均利润水平已经下降到10-20%，开发商进入优胜劣汰阶段。目前国内房地产商有四种类型:土地储备型、品牌导向型、资金实力型、政府保护型。土地储备和政府保护未来发展空间越来越窄空，未来房地产行业是品牌导向和资金实力导向。同时，随着产品更新换代的加快，对人才的要求也越来越高。
工作原则
合作:项目成立后，陆毅公司和BDZH管理咨询公司将分别成立项目组。在项目运营过程中，双方应在团结合作的前提下建立合作平台，共同推进项目运营。
信息互动:项目双方应定期联系沟通，将与项目相关的、有用的信息公之于众，保证信息的及时性和有效性，使项目顺利进行。
法人意志:本项目旨在解决陆毅公司面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目的是服务于陆毅公司的法人意志，而不是陆毅公司的其他内外利益。
理论与实践相结合:通过调查和访谈的方式掌握与项目相关的详细事实和数据，运用合适的理论模型和工具对相关事实和数据进行分析，确定和解决陆毅公司面临的具体问题，并提出有效的解决方案。
咨询价值观
经过近十年在中国为企业提供战略咨询服务的经验，BDZH管理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。
服务策略:所有的咨询建议都是为企业战略和企业的长远发展服务的。
适应变化:所有的咨询建议都要适应企业未来环境的变化。
尊重现实:所有咨询建议都是基于企业的实际情况。
客户导向:所有的咨询建议都应该为客户创造最高价值。
通过对国内外先进企业和行业发展的深入研究，为陆毅公司制定了切实可行的管理模式方案。
总体思路
通过对陆毅房地产开发有限公司内部管理问题的诊断，以及对先进管理模式成功案例的分析和借鉴，建立适合陆毅房地产开发有限公司的组织架构、财务管理体系、人力资源管理体系和企业文化，从而构建能够有效提升陆毅房地产开发有限公司核心竞争力的管理平台
建议方案的实施步骤:
内部和外部信息收集
内部管理诊断及管理模式改进建议
管理模式的方案设计
项目实施咨询
工作计划
通过对陆毅公司的初步了解，BDZH基于多年为近百家企业提供管理咨询的经验，初步考虑了以下几点:
第一阶段:内部和外部信息收集
工作内容:
1.收集陆毅公司发展规划、发展目标和主要发展措施的信息。
2.收集陆毅公司组织架构和管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理范围和管理层级、部门结构、权限、决策权限和决策程序、各项决策制度、横向关系、岗位职责、管理规范等。
3.收集整理主要业务流程，如建设规划施工流程、合同管理流程、采购流程、库存管理流程、招投标管理流程、人力资源管理流程、销售管理流程、财务管理流程、物业管理流程等。
4.组织个人访谈和小型座谈会，了解陆毅公司的企业文化，包括价值观、组织体系、经营理念和控制理念。
5.收集竞争对手信息，包括竞争对手的目标、组织结构、商业模式、激励制度、竞争战略、产品结构、销售状况等。
6.收集有关行业和竞争对手的信息，包括北京房地产发展现状、行业内的竞争情况和竞争对手的竞争策略。
7.陆毅公司的用户信息，包括用户规模、数量结构、用户需求特征、用户购买力状况等。
8.收集陆毅公司主要原材料的供应商信息，包括供应商数量、规模和结构。
工作模式:
(1)二手数据收集
a、公开出版物、各种官方报告、声明等。
B.行业出版物。
c内部管理信息、管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。
竞争对手的半公开和公开信息。
e、内部报刊。
F.内部网信息。
(2)面试
A、 全国行业主管部门
竞争对手
C.陆毅公司高中级管理人员
D.陆毅公司的合作伙伴:如施工企业、设计咨询企业、代理企业、监理企业及其他企业。
E、 关键供应商
F.关键用户
(3)问卷调查
陆毅公司员工调查
工作成果:
1、原始二手资料
2.原始采访记录
3、原始问卷
工作时间:10个工作日
第二阶段:陆毅公司内部管理诊断及管理模式建议。
工作内容:
(一)陆毅公司现有法人治理结构分析
1.分析陆毅公司现有的公司治理结构。
股东和股东大会的权利和工作程序
董事会的地位、权力和工作程序
监事会的职权和工作程序
总经理和管理团队的职责、权限、工作程序和绩效评估。
2.评估现有的股东大会和董事会决策支持系统。
财务委员会及其职责
发展委员会及其职责
审计委员会及其职责
人事委员会及其职责
3.管理激励制度分析(长期和短期)
(二)陆毅公司企业文化诊断
1.陆毅公司企业文化的外部分析。
传统文化的影响
竞争文化的比较
行业文化特征
受企业家气质的驱使
陆毅公司的历史演变
发展战略的要求
适应外部环境
2.陆毅公司企业文化内部分析。
精神文化
制度文化
物质文化
3.陆毅公司核心价值体系审计
4.陆毅公司文化存在的主要问题
5.陆毅公司文化变革的因素和趋势
(三)陆毅公司组织诊断
1.陆毅公司功能诊断
基本功能诊断
关键功能诊断
2.陆毅公司管理水平与范围诊断
3.陆毅公司部门设置分析
部门设置的关键内容分析
部门结构类型分析
4、陆毅公司权威分析。
集权与分权的分析
浅析部门职权的分离与衔接
5.陆毅公司横向联系分析
横向协调分析
横向限制分析
(四)陆毅公司人力资源管理诊断:
1.陆毅公司工作分析
2.分析陆毅公司现有的绩效考核体系。
绩效考核是一个收集、分析、评估和传递关于一个人在其岗位上的工作行为和工作结果的信息的过程。通过定期评估，达到培养、开发、利用人才能力的目的。
3.陆毅公司现有薪酬体系分析
为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向作用，体现薪酬制度的公平性和激励性，使薪酬管理活动适应公司的未来发展，薪酬管理体系应与公司的组织结构、运行机制和绩效管理体系相促进和协调。
4.陆毅公司人员结构分析
根据陆毅公司发展战略的要求，组织结构和人员结构需要进行相应的调整，以“人随企走”为主要模式，多渠道分流人员；同时需要引进一些高学历人才，构建能够支撑集团发展的人才高地。
5.陆毅公司人才队伍建设分析。
需要分析以下四个人才的建设:经理人才队伍建设、项目经理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、高技能员工队伍建设。
需要分析以下四种人才的结构、素质、需求、培养和使用:承包型人才、开发型人才、物业型人才、复合型人才。
㈤企业财务管理诊断(系统分析和功能分析)
会计职能:会计核算、现金流管理、应收账款管理等。
预算和决算职能
审计:财务审计、预算审计、投资审计、会计审计和税务审计。
会计制度
(6)企业营销管理诊断
营销管理(自我销售、代理销售、广告、市场调查、人事管理、营销策略、客户管理等。)
销售管理(考核体系、人员素质、销售人员权限)
(7)企业其他主要业务流程的诊断。
主要包括项目决策(选址、设计等。)、招投标管理(监理公司、物业公司、施工单位、设计咨询公司等。)、合同管理、采购和库存管理等。
(8)战略管理
根据第一阶段收集的各种内外部资料，通过对陆毅公司内部资源和能力的分析，结合公司面临的机会和威胁，分析陆毅公司目前的战略方向和措施，从而明确陆毅公司的战略方向。
(九)对公司管理改进的建议
针对以上八个方面存在的问题，本文提出了一些指导性意见。
工作模式:
1.内部讨论
2.专家讨论
3.与陆毅公司讨论。
工作成果:
1.陆毅公司的管理诊断报告包括以下部分:
陆毅公司公司治理结构诊断
陆毅公司组织结构诊断
陆毅公司企业文化诊断
陆毅公司人力资源管理诊断
陆毅公司营销管理诊断
陆毅公司财务管理诊断
2.陆毅公司管理模式建议书
工作时间:35个工作日
第三阶段：管理模式方案设计
工作内容:
1.构建陆毅公司的法人治理结构。
股东和股东大会的权利和工作程序
董事会的地位、权力和工作程序
监事会的职权和工作程序
总经理和管理团队的职责、权限、工作程序和绩效评估。
2.经营者激励机制的建立
管理者薪酬方案设计
经理奖金分配方案的设计
3.建立经营者的约束和监督机制。
对运营商的约束
战略发展方向的制约因素
企业文化的约束
金融体系约束
人事制度约束
对主要投资项目的限制
对操作员的监督
制定监督制度
4.建立股东大会和董事会的决策支持系统。
财务委员会及其职责
发展委员会及其职责
审计委员会及其职责
人事委员会及其职责
5.建立股东大会、董事会、监事会和经营团队的信息沟通系统和反馈系统。
6.陆毅公司企业文化转型计划，包括:核心价值观、经营理念、企业目标、企业家精神、人力资源理念等。
7.陆毅公司总部及下属公司的职能、职责、岗位设置和标准编制；
8.制定陆毅公司的招聘制度，包括招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、选拔方式和程序、内部招聘程序；
9.陆毅公司的考核体系，选择和确定陆毅公司总部的绩效考核目标和行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评估和绩效改进计划。
10.制定陆毅公司的薪酬和激励制度，包括起薪、薪级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度及其他表彰制度；
11.制定陆毅公司的员工培训和职业发展体系；
12.指导陆毅公司项目组成员制定员工手册；
13.制定陆毅公司的财务管理制度，包括财务预决算制度、资金管理制度、财务风险管理制度、信用管理制度、投资管理制度、财务费用管理办法和财务评价制度。
工作模式:
1.内部讨论
2.与陆毅公司讨论。
工作成果:
“陆毅公司管理模式计划”包括:
陆毅公司企业文化计划
陆毅公司组织结构设计方案
陆毅公司人力资源管理系统
陆毅公司财务管理系统
工作时间:40个工作日
第四阶段：方案实施辅导
工作内容:
1.向陆毅公司所有相关人员宣传和实施新的管理体系和管理模式方案，解释与此相应的一系列变革的必要性，并对参与变革的相关人员进行一定的培训；
2.与陆毅公司一起监控方案执行过程中的变化，分析原因并采取相应措施；
3.根据实施过程中的环境变化对方案进行改进和调整。
工作模式:
1.培训班
2.研讨会
3、个别话题指导
4.远程制导
工作时间:5个工作日
项目实施计划
实施阶段
工作时间
解释
一、内部和外部信息收集
7人* 10个工作日
项目组的成立和项目计划的制定
内部和外部信息收集
二、内部管理诊断
7 * 35个工作日
专家组(3人)参加了为期2天的工作。
公司治理结构分析
组织诊断
人力资源管理诊断
营销管理诊断
企业财务管理诊断
公司其他主要业务流程的诊断
公司资源能力分析
改善公司管理的建议
三、管理模式设计
7 * 40个工作日
专家组(3人)参加了为期5天的工作。
第四，实施方案指导
7 * 5个工作日
根据以上项目实施计划，整个项目实施分为四个阶段:
第一阶段:内部和外部信息收集(7 * 10个工作日)
第二阶段:内部管理诊断(7 * 35+3 * 2个工作日)
第三阶段:管理模式设计(7 * 40+3 * 5个工作日)
第四阶段:项目实施咨询(7 * 5个工作日)
项目组织
这个咨询项目的成功一定是陆毅公司和BDZH管理咨询公司相互合作和沟通的结果。基于客户至上的原则，本咨询项目采用以下组织模式。
注:项目组各部分的职责
1.项目领导委员会:批准项目实施计划和方法，指定项目团队成员；
2.陆毅公司项目总监:向领导委员会汇报项目进展和成果，总体把握项目进展，协调领导委员会和项目组，推动内部资源支持项目；
3.BDZH项目组:制定项目工作计划，确保交付成果按时完成，将我们的知识传递给陆毅公司项目组，确保咨询服务质量；
4.陆毅公司项目组:提供所需信息并配合BDZH项目组，与BDZH项目组共同制定工作计划，并督促陆毅公司相关人员参与项目。
