知识源于沉淀 据统计，2017年几乎过去了一半，美国关闭的零售店数量已经超过了2008年经济危机时的关店数量。但仅凭关店数据的增加来推断经济下滑，显然是站不住脚的。毕竟关店的主要原因只有一个——不赚钱。
当地时间6月14日，拥有ZARA、Massimo Dutti等8个品牌的西班牙时尚集团Inditex发布了2017财年第一季度业绩报告。报道称，在这一财政期间，Inditex集团的销售额比去年同期增长了14%，达到55亿欧元，而利润增长了18%，达到6.54亿欧元。
截至2017年4月30日的前三个月，ZARA在全球新开了30家门店，使Inditex全球门店总数达到7385家，分布在全球93个国家和地区。所以，当我们谈到新零售以及零售店存在的问题时，我们有必要重新审视ZARA这个有着40多年历史的服装品牌。
1975年5月15日，第一家ZARA商店在La Colonia的Juan Flores街开业。从那时起，每家商店都有一个伴随ZARA不断整合的主要特征:快速反应。这种后来被命名为“快时尚”的策略试图提高零售和生产的协调性，旨在提高对顾客口味变化的反应速度和灵活性——款式是设计师通过在巴黎购买样品或参加t台表演和时尚节直接复制的杰作。
快速反应可以帮助零售商减少供应错误和库存风险。就是在临近销售旺季的时候策划时装系列，开拓市场，一开始下小订单，然后频繁下新订单，随着季度的推移不断更新时装系列。
“快时尚”为ZARA的快速发展提供了足够的燃料，但“快时尚”并不能保证ZARA领先于H &；m，GAP等竞争对手。毕竟抄袭是没有门槛的。
所以真正保证ZARA新时尚理念能够很好发挥作用的，其实是ZARA的引擎——店铺。
ZARA店铺扮演着双重角色:一是充当公司面向世界的前沿阵地；第二，他们产生可以在整个团队中传播的重要信息。
Inditex87%的员工有87%在门店工作，集团80%以上的培训费用都花在这些员工身上。为了保证店内员工接受统一的高质量培训，所有连锁店都应用专门的教材，有导师定期咨询评估。其中一个重要的教材就是不断更新的连锁店规范手册。
不同于培训的统一，每个店都不一样。这里的区别是指，所有门店在遵循公司统一标准的同时，店长也可以根据各自的客户群体做出一些独特的改变。每一家ZARA店都对应着一种独特的室内外设计理念。室内设计的目的是创造一个以衣服为主体的开放的空房间，清除空产品与顾客之间的任何障碍。
所有的店一周收两次新货，哪怕一个月只换一次橱窗，橱窗是橱窗设计师的专利，不允许其他人碰。ZARA商店集中决定橱窗和商店的风格，以提升品牌的市场形象。
男装区的商品顺序基本固定，一切都已经提前预估好了。首先是运动系列呈现给顾客，然后是日常的衣服。衣服大部分是按颜色和款式陈列的，因为男人不喜欢翻衣服，只拿自己喜欢的。在女装区，所有的衣服都是按颜色分类的，因为女性习惯根据自己的喜好来搭配衣服。
ZARA将其经营哲学原则移植到其商店的框架中:设计、持续更新、快速反馈，以及适应当地客户的期望和环境要求。
ZARA商店的建立被视为一个持续和开放的过程，它在业务中起着关键作用，来自不同部门的专业人士参与其相关决策。ZARA门店遍布全球各大城市，沿街倡导时尚，真正标志着ZARA品牌始终具有原创性和鲜明的特色。
店铺是ZARA乃至Inditex集团时尚理念的终极诠释，所以店铺的知名度非常重要。换句话说，商店所在的街道可以将顾客与商店联系起来。同时，店铺也是市场的反馈机制，是Inditex直接接触终端消费者的战略场所，是巨大的信息和实验来源。
商店是购物的地方，顾客可以在那里买一件t恤、一件衬衫和一条裤子…这些信息被发送到位于阿尔泰秀的ZARA总部，分析全球每家店铺的日销售额，并对销售额进行量化分析。
除了直销，ZARA还采用了加盟模式，为加盟商提供培训，确保加盟店起到和直营店一样的作用。2011年，加盟店占比在12%左右。与此同时，ZARA还建立了在线销售模式，并专注于在线销售的新流程。根据计划，ZARA还将在印度建立一个电子商务网站。
不难看出，ZARA的“快时尚+门店”模式，其实就是互联网倡导的精益创业、快速迭代、场景营销的理念。
过去零售业的核心竞争力是地理位置，好的地理位置自然带来充足的客流。前几年所谓的电商，O2O，其实就是流量经济。在流量经济下，店铺的责任只是承担流量，是单向的信息流。
其实ZARA是以用户为中心的。企业不再是供应链的管理者，而是推动者。通过终端和平台的负能量，不断细分用户数据，绘制用户群体画像，形成双向信息流。但是对于很多企业来说，在有效控制数据流方面，线下零售企业需要向互联网产品学习的地方很多，比如数据分析能力，云使用能力等等。
没有新老零售，只有零售模式。
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