知识源于沉淀 2022年很快就要过去了，现将我担任项目经理一年来的工作完成情况和在这个岗位上的一些体会向公司汇报如下。
一、2022年主要工作内容
根据公司委派，2022年，我作为项目经理，参加了1月至3月垃圾场道路施工，3月26日至6月20日，XX路道路改造工程，5月23日至6月1日，三里铺至XX的沥青路面施工，6月2日至9月10日，XX公园I标段主花园道路施工，7月4日至今，XX市道路施工。
二、今年五大工程的完成情况
1.垃圾场便道打板、边沟砌筑均在年后完成，累计产值288.9万元，在责任成本内完成任务。
2.xx路道路改造工程按合同工期要求完成，累计完成产值13，873，773元。在责任成本内完成了任务，工程质量和进度得到了业主的好评。
3.XX路沥青路面和XX路沥青路面在施工间歇期顺利完工，通过及时沟通变更了计价方式，保证了工程质量和公司利益，累计产值2810747元。
4.XX公园一标段主干道一个月内完成。因为承包商附属工程进度不一致，导致沥青面层施工延误两个月，累计产值195.5万元。
5.从7月份开始，我进入XX市XX路道路工程施工现场，积极配合业主征地拆迁，加班加点抢进度，基本完成了合同期内的全部施工任务，累计完成产值2060万元。工程质量、进度、安全等方面受到业主的好评。项目部还克服了异地施工环境不熟悉、工程造价低等困难，不仅完成了任务，还赢得了市场的认可，为公司获取了一小部分利润。
全年完成直管项目5个，累计完成产值4321万元，帮助完成李泰路修补沥青、富歇路水稳沥青和沥青、沙河路桥水稳沥青和沥青生产，产值74.5万元。为公司支付的管理费和税金共计950万元，毛利率21.6%。
三、为了做好项目经理工作，制定四项管理措施。
1、掌握项目措施的性质
项目是创造独特产品、服务或成果的临时努力。为此，在每个项目开始的时候，我的重点工作内容就是熟悉招标文件、图纸、现场情况、项目部人员配备以及与业主签订合同。但是每个项目的特点都不一样。最重要的是抓住这个项目的特点，让主线贯穿作品。
2、项目计划控制
项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划是根据总体工程量找出节点工程，确定节点工期，并按日计划实施。只要坚持做好每天的计划，当天不用休息就能顺利完成。成本计划涉及工料机管理的各个方面，用工方面采用完成工程量清单计价的方式。一方面可以防止消极怠工，提高生产效率；另一方面可以适度降低项目部的风险，管理程序相对简单。
3、公司管理规章制度、行业标准的执行情况。
作为项目经理，理解执行力对团队管理的重要性。因此，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳动力雇佣、机械租赁、材料采购等方面。，必须在公司制度规定的框架内进行。
4、项目应变的总体控制
总体项目控制的偶然性是项目经理每天都要考虑的实际问题。我做一个项目，要和建委、质监站、设计、监理、勘察、试验站、建委二级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包商、公司工程部、业务部、财务部打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，尤其是外部能否及时沟通协调，最符合公司的利益。
四、项目管理的三点经验
1、市政工程项目合同清单风险责任主体
目前市政工程招标分为固定总价合同和清单报价。采用固定总价合同，需要公司业务部门根据图纸计算相应工程量，按照定额计价，所以投标工程量清单是否与现场相符，是否有遗漏，对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理都有很大影响。与公路工程综合单价计价管理模式相比，这种项目会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、索赔遗漏的工作量，也会增加最终责任成本的确定难度，争取不到多数会折算到项目部。在目前市政建设的市场环境下，无论采用哪种计价模式，清单管理的风险最终都会转嫁到现场项目部的层面，或者直接转嫁到项目经理身上。赢了对公司和项目部都是有利的，但如果没赢，项目经理的压力和如何处理都很难。
2、工程技术人员工作心态控制
目前最难把握的是公司里工程技术人员的心态。新的用人机制刚刚建立，原有的人事管理制度并行，涉及到现场工程技术人员的业务发展、个人工资、社保等方面的不一致。另外，内部专业小分包太多，导致现场工程技术人员向往项目经理、项目总工程师的岗位或者搞小分包，不注重内部修理素质的培养和专业技术的学习进步，心态普遍浮躁。后果就是技术人员专业技术不过硬或者现场把关不严，导致质量问题反复或者现场返工。往往项目经理只能根据情况生闷气或者处罚个人，损失无法补偿。
3.关于项目分类的建议
公司目前只按合同金额对市政工程、桥梁工程、公路工程进行分类，对市政工程影响最大。一、市政工程合同金额一般不包括暂定金额的10%。第二，市政工程往往建设周期短，月综合产值高，即劳动强度大，工作时间长。建议在划分项目类别时考虑月产值因素。
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