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长鞭效应真实案例 长鞭效应

今天来聊聊关于长鞭效应真实案例,长鞭效应的文章,现在就为大家来简单介绍下长鞭效应真实案例,长鞭效应,希望对各位小伙伴们有所帮助。

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1、几年前,只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料,开始思考供应链的问题。

2、他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。

3、 随着供应链管理领域的扩大和转移,对它的各种看法如雨后春笋层出不穷。

4、有些非常具体并具有可操作性,还有很多是专注于信息技术的。

5、管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容,如何应用核心概念来提高他们的业务表现。

6、“对我和我的企业而言,供应链管理究竟是什么?” 供应链管理不光是要完成订单,而必须是产品设计、推广、执行和再循环的一部分。

7、并且,为使效用最大化,还必须把供应链管理整合到企业战略中,放在产品生命周期里全面考虑。

8、 供应链管理引发了商业思考的六大变化。

9、不论现在还是将来,这六大变化都会指导企业选择供应链管理方案,并将其应用在企业内部和外部。

10、 另外,每个变化都重新定义了针对以下问题的管理观点:提什么样的商业问题,应该收集和分享什么样的信息,以及如何传播信息等等。

11、每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。

12、并不是说以前的问题不再重要,而是新的问题已经包含了老问题,或者说,解决新问题意味着更大的机会。

13、 从跨部门整合到跨企业整合 老问题:如何调动公司内部各个部门为直接客户提供产品?新问题:在调动公司内部各个部门的同时,如何协调各个企业之间的活动来为市场提供产品? 企业把注意力从整合公司内部资源转移到整合公司外部资源,相互合作和改进供应。

14、虽然连通性和新的应用软件可以帮助做到这一点,但跨企业整合的核心,应该是重新思考如何将目标与决策相结合。

15、 跨企业整合有很多方式。

16、20世纪80年代汽车公司采用的准时生产方案(just in time),零售巨头沃尔玛和戴尔公司的供应商管理库存方案,都是属于行业内领导企业的专属方案。

17、还有一些公共的或是行业水平的方案,如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案。

18、在这些行业内,领先企业指出一个大家都认同的方向。

19、还有一些半公共的或是可分享的方案,比如第三方物流,利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。

20、 但是很多企业有一个悬而未决的问题,就是如何使供应链管理成为竞争差异化的基础。

21、因为一方面,加强企业间合作可以降低供应链相关的费用,提高一连串企业的响应度;另一方面,因为行业结构一般是网状的,不是链状的,创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里,从而削弱了自己的竞争地位。

22、使用公共或半公共方案尤其如此,因为这种方案需要很多企业的参与,而彼此都是竞争对手。

23、 无论是哪种方式,企业现在都意识到,要获得真正的利益,必须解决整合带来的竞争风险和利益之间的矛盾。

24、每个公司都应该考虑: 为了进入并留在这个行业中,多大程度上公司必须加入这套方案? 如何才能创造出自己独有的优势,脱颖而出? 多大程度上,公司帮了竞争者和潜在竞争者的忙? 只有做到知己(对企业在市场上的地位和所占份额进行战略分析),知彼(仔细研究客户和竞争者),才能得到这些问题的答案。

25、 从有形效率到市场调节 老问题:如何使产品生产和分销成本最小化?新问题:在继续减少产品生产和分销费用的同时,如何使供应与需求相匹配的成本最小化? 供应链管理出色的企业高效地管理了两种供应。

26、第一种是实物供应:通过供应商、生产商、分销商把商品一直送到最终消费者手中,其中的成本包括生产、运输和补充库存。

27、第二种是市场调节,根据具体的市场需求供应产品数量和品种,成本包括安全产能、降价、返货和销售损失。

28、 在严苛的商业环境中,企业的实物供应成本和市场调节成本都会上升。

29、在某些行业里,需求可以清晰预测到,实物供应成本占主导;对于一些创新性的行业,必须对变化的潮流做出快速反应,需求不易预测,市场调节的成本就占主导。

30、 在最近一篇名为《对你的产品来说什么是正确的供应链》的文章中,作者马歇尔·费希尔(Marshall Fisher)认为,对于市场调节成本比较高的企业,供应链必须能够对不可预测的需求做出快速反应。

31、市场反应型的供应链设置策略性的缓冲库存和生产能力,同时缩短提前期,自己设计产品,尽可能保持自身的差异性。

32、 举例来说,对Sun Microsystems而言,把商品及时如数送到客户手里是个挺棘手的任务。

33、因为电脑配件不光来自他们自己的工厂,还来自供应商,最后才能形成一个完整的解决方案。

34、S。

相信通过长鞭效应这篇文章能帮到你,在和好朋友分享的时候,也欢迎感兴趣小伙伴们一起来探讨。

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