知识源于沉淀 今天来聊聊关于长鞭效应真实案例，长鞭效应的文章，现在就为大家来简单介绍下长鞭效应真实案例，长鞭效应，希望对各位小伙伴们有所帮助。
1、几年前，只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料，开始思考供应链的问题。
2、他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。
3、 随着供应链管理领域的扩大和转移，对它的各种看法如雨后春笋层出不穷。
4、有些非常具体并具有可操作性，还有很多是专注于信息技术的。
5、管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容，如何应用核心概念来提高他们的业务表现。
6、“对我和我的企业而言，供应链管理究竟是什么？” 供应链管理不光是要完成订单，而必须是产品设计、推广、执行和再循环的一部分。
7、并且，为使效用最大化，还必须把供应链管理整合到企业战略中，放在产品生命周期里全面考虑。
8、 供应链管理引发了商业思考的六大变化。
9、不论现在还是将来，这六大变化都会指导企业选择供应链管理方案，并将其应用在企业内部和外部。
10、 另外，每个变化都重新定义了针对以下问题的管理观点：提什么样的商业问题，应该收集和分享什么样的信息，以及如何传播信息等等。
11、每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。
12、并不是说以前的问题不再重要，而是新的问题已经包含了老问题，或者说，解决新问题意味着更大的机会。
13、 从跨部门整合到跨企业整合 老问题：如何调动公司内部各个部门为直接客户提供产品？新问题：在调动公司内部各个部门的同时，如何协调各个企业之间的活动来为市场提供产品？ 企业把注意力从整合公司内部资源转移到整合公司外部资源，相互合作和改进供应。
14、虽然连通性和新的应用软件可以帮助做到这一点，但跨企业整合的核心，应该是重新思考如何将目标与决策相结合。
15、 跨企业整合有很多方式。
16、20世纪80年代汽车公司采用的准时生产方案（just in time），零售巨头沃尔玛和戴尔公司的供应商管理库存方案，都是属于行业内领导企业的专属方案。
17、还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案。
18、在这些行业内，领先企业指出一个大家都认同的方向。
19、还有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。
20、 但是很多企业有一个悬而未决的问题，就是如何使供应链管理成为竞争差异化的基础。
21、因为一方面，加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高一连串企业的响应度；另一方面，因为行业结构一般是网状的，不是链状的，创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。
22、使用公共或半公共方案尤其如此，因为这种方案需要很多企业的参与，而彼此都是竞争对手。
23、 无论是哪种方式，企业现在都意识到，要获得真正的利益，必须解决整合带来的竞争风险和利益之间的矛盾。
24、每个公司都应该考虑： 为了进入并留在这个行业中，多大程度上公司必须加入这套方案？ 如何才能创造出自己独有的优势，脱颖而出？ 多大程度上，公司帮了竞争者和潜在竞争者的忙？ 只有做到知己（对企业在市场上的地位和所占份额进行战略分析），知彼（仔细研究客户和竞争者），才能得到这些问题的答案。
25、 从有形效率到市场调节 老问题：如何使产品生产和分销成本最小化？新问题：在继续减少产品生产和分销费用的同时，如何使供应与需求相匹配的成本最小化？ 供应链管理出色的企业高效地管理了两种供应。
26、第一种是实物供应：通过供应商、生产商、分销商把商品一直送到最终消费者手中，其中的成本包括生产、运输和补充库存。
27、第二种是市场调节，根据具体的市场需求供应产品数量和品种，成本包括安全产能、降价、返货和销售损失。
28、 在严苛的商业环境中，企业的实物供应成本和市场调节成本都会上升。
29、在某些行业里，需求可以清晰预测到，实物供应成本占主导；对于一些创新性的行业，必须对变化的潮流做出快速反应，需求不易预测，市场调节的成本就占主导。
30、 在最近一篇名为《对你的产品来说什么是正确的供应链》的文章中，作者马歇尔·费希尔（Marshall Fisher）认为，对于市场调节成本比较高的企业，供应链必须能够对不可预测的需求做出快速反应。
31、市场反应型的供应链设置策略性的缓冲库存和生产能力，同时缩短提前期，自己设计产品，尽可能保持自身的差异性。
32、 举例来说，对Sun Microsystems而言，把商品及时如数送到客户手里是个挺棘手的任务。
33、因为电脑配件不光来自他们自己的工厂，还来自供应商，最后才能形成一个完整的解决方案。
34、S。
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